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西游课堂
取经并非如来佛的主要目标，打妖怪抢地盘才是重点，这项工作是唐僧负责还是孙悟空负责呢？显然是孙悟空，因此孙悟空就是取经团队实际上的领导，负责打妖怪，有问题孙悟空都是直接向观音报告的，根本不需要经过唐僧；而唐僧只是名义上的领导，负责日常事务，观音好比项目总监，统管全面。
除了这几个人以外，一路上还有一批隐形的神仙在空中暗中保护唐僧。第十五回，唐僧的马被小白龙吃了，正在伤心时，只听得空中有人言语，叫道：“孙大圣莫恼，唐御弟休哭。我等是观音菩萨差来的一路神祗，特来暗中保取经者。”那长老闻言，慌忙礼拜。行者道：“你等是那几个，可报名来，我好点卯。”众神道：“我等是六丁六甲、五方揭谛、四值功曹、一十八位护教伽蓝，各各轮流值日听候。”
六丁六甲为六丁神和六甲神的合称，其神十二位；五方揭谛是指金头揭谛、银头揭谛、波罗揭谛、波罗僧揭谛、摩诃揭谛五位；四值功曹是指值年神李丙、值月神黄承乙、值日神周登、值时神刘洪四位；加上一十八位护教伽蓝，总共是39人。其中六丁六甲、四值功曹来自天庭，五方揭谛、一十八位护教伽蓝来自灵山。“各各轮流值日听候”的意思是，他们是按早晚班倒班二十四小时轮流守护的。
他们在取经路上也确实起到了一定作用，比如第三十回写道，唐僧被变成老虎后，就是丁甲、揭谛、功曹、护教诸神，暗中在半空中护佑，才幸免于难。还有第六十五回，孙悟空被黄眉怪关在金铙里面，就是他们去给玉帝送情报，找神仙帮忙把孙悟空救出来的。
通过以上分析，我们发现这个团队的组织架构是这样的：
这个架构是正常情况下的行政管理框架，而一旦遇到紧急情况，比如妖怪入侵、师徒遇险等等，其组织架构又变成 *** 型组织架构。孙悟空可以直接跟任何领导、同事沟通对接，也可以越过任何他的上级领导（如来、观音、唐僧）与更高层领导玉皇大帝对话。如下图（箭头代表信息流方向）：
比如当孙悟空遇到打不过的妖怪时，他可以直接找观音、如来佛、玉帝，以及天庭和灵山的任何一位神仙寻求帮助，当他不能亲自前往时还可以安排六丁六甲去找领导送信，比如孙悟空被关在黄眉怪的金铙里时，就是金头揭谛上天找玉帝的，书中的描述是“闯入南天门里。不待宣召，直上灵霄宝殿之下，见玉帝”。是直接面圣的，都不用通报，不用敲门。
可见，这个组织架构的灵活性，有点像现在互联网组织的项目制形式，它打破了原有的科层制形式。孙悟空作为打妖负责人，所有信息流均以他为核心，所有资源均向一线倾斜，各级领导和后台部门提供一切需要的帮助，调动一切可以调动的资源，让听得见炮声的人呼唤炮火。
这种组织架构，也很像美国特种部队“海豹突击队”的组织结构形式：孙悟空是突击队小队长，带领猪八戒、沙僧在前线作战，后方有强大的后台支持力量：太白金星、六丁六甲、土地山神提供情报信息，观音、天庭与灵山的神仙提供空中支援，玉帝和如来佛对重大的事项进行决策。
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现实启示
我曾在《破译人才密码》一书中提到，未来的组织架构发展趋势，是由科层制变为互联网组织的架构形式，最常见的就是项目制。传统的金字塔式的层级制组织架构，等级森严，层级较多，往往会拖延决策速度，影响执行效果。而互联网组织架构转型由于将决策重心下移，将资源、决策权力向一线倾斜，以灵活应对外界变化，能够提升决策与执行速度。外部市场环境变化非常快，对内部团队的执行效率要求非常高的行业，由于市场需要企业的领导者与消费者的距离更近，以快速应对变化，所以比较适合采用这种组织架构形式。
市场变化快的行业，适合采用“大后台+小分队”的组织结构形式，前端是能够快速、灵活应对市场变化的敏捷小团队，后端是像航空母舰或军事基地一样给小团队提供武器和 *** 补给、信息支撑的大后台。目前，有不少领先的企业开始采用这种组织架构形式，比如：华为的铁三角项目型组织（由客户经理、解决方案专家、交付专家组成），海尔具有“自主决策、分配资金、自主用人”的“小微”公司，阿里巴巴的“小前台+大中台”组织结构，等等。
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常见误区
组织扁平化，减少管理层级，化大为小、去中间层，是近几年来企业管理的热门话题。扁平化管理，似乎已经成为了所有追求创新企业所向往的管理方式。但是，有些企业不一定适合这样的管理方式，但为什么他们会很欣赏而且又积极采用呢？究其原因，只能说是对扁平化管理的认识发生了错误。这种管理的作用已经被夸大化，甚至发展到盲目地认为这种管理对所有条件下的企业都适用，这是非常危险的。
初创企业自然是适合扁平化结构。但是随着规模、人员的增大变多，就会受到“管理幅度”的限制。一个管理者所能管理的人数是有限的。一般而言，基层管理者能有效管理的下属不超过15～20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度时，就超越了管理者所能有效管理的范围，企业便不得不增加管理层级。
2002年，谷歌推行扁平化组织实验：取消工程师管理者职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。但这个实验刚一开始，拉里和佩奇就后悔了：一 *** 员工跑来汇报芝麻大的琐事，从项目开支到个人矛盾，搞得一地鸡毛。于是这个大胆的“无管理”实验旋即失败。最后形成的结果是，谷歌依然设立组织层级，但数量不多：5000位经理，1000位主管及100位副总裁。一位工程师经理手下有30名直接下属。
曾双喜丨三茅人才网专栏作者
人社部全国人才流动中心人才评价技术高级培训班特约讲师、
广东省国资委特聘面试评委。
出版《破译人才密码》《西游领导力》等畅销书籍。
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